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Vers PDF  IMPRIMER  Les Autres Documents  Accueil Mis en ligne le 22 Janvier 2011
 
UGICT-CGT Syndicat des Cadres
et Techniciens Parisiens
des Services Publics Territoriaux
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SOUFFRANCE

AU TRAVAIL
 

 

« Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».

Si le stress au travail n’est pas un phénomène nouveau, le terme de risques psychosociaux (stress, incivilités, harcèlement) n’est passé que progressivement dans le vocabulaire courant : ses manifestations, ses conséquences, et sa visibilité se sont parallèlement accrues.

Deux chiffres parmi d’autres mettent en évidence cet état de fait : au niveau européen, près d’un tiers des travailleurs estime que sa santé est affectée par le stress ressenti sur le lieu de travail. En France, les consultations pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la première cause de consultation pour pathologie professionnelle.

 

Les grandes « familles » de facteurs de stress ont fait l’objet de nombreux travaux d’experts. La CGT retiendra :

  • La fréquence accrue des réorganisations, restructurations qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité. Depuis 2008, le BPI a été réorganisé 3 fois.


  • La peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les agents un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail. Les agents sont plus enclins à accepter sans se rebiffer ce qu’on leur fait subir.


  • L’accélération et l’augmentation des exigences des usagers dans une économie marquée par de nouveaux modes de services comme les centres d’appel (3975), guichets uniques…


  • L’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines :

    Ces nouvelles technologies :

    • fragilisent la frontière entre vie privée et vie professionnelle,

    • dépersonnalisent la relation de travail au profit d’échanges virtuels et,

    • accélèrent le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important.

    En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres.



  • Le développement de nouvelles formes de taylorisme :

    CSP comptables. La standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, fait perdre le sens du travail. On établit des process qui ne règlent pas les enjeux humains.


  • La financiarisation accrue de l’économie fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale. La Ville de Paris intériorise cette règle et ne parle plus de service public, mais de service au public. Ce service au public peut être rendu par des non titulaires en situation de précarité, voire des prestataires.


  • Le développement du reporting permanent, contribue au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes.


  • Le développement du travail en mode plateau : les agents ne savent plus de qui ils dépendent pour l’intendance quotidienne : prendre une journée de congé ou obtenir sa fiche de paye relève du parcours du combattant.


  • Les contraintes de transport créent des tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.).

 

 

Mise en place d’outils collaboratifs

 

La Ville de Paris prétend vouloir lutter contre la souffrance au travail. Deux conditions sont nécessaires :

  1. Entamer un véritable débat avec les partenaires sociaux à travers les instances représentatives. Dans un dialogue, chacun écoute l’autre. Aujourd’hui la Ville est autiste dans la majorité des cas et nie systématiquement les problèmes.

  2. Développer les services pluridisciplinaires de santé au travail, pour qu’ils tiennent toute leur place en matière de prévention et d’accompagnement.

 

 

Liste des propositions

 

La santé n’est pas l’absence de stress ou de maladie : c’est « un état de complet bien-être physique, mental et social, (qui) ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité », selon la définition donnée par l’organisation mondiale de la santé.

Si santé égale bien-être, on ne peut se limiter à la prévention des risques psychosociaux. On doit valoriser le bien-être des agents au travail.

C’est une démarche à la fois sociale et économique : car la santé des agents est une source incontestable d’efficacité dans le travail, et donc de performance individuelle et collective.

Travail et santé entretiennent même une double relation : D’une part, la santé est la condition d’un travail de qualité. D’autre part, le travail, effectué dans des conditions adéquates, est facteur de santé et de réalisation personnelle.

 

  1. L’implication des Directeurs :

    L’évaluation de la performance lors de l’entretien de notation doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.

    Les directeurs doivent être notés en fonction de leur implication dans le bien-être au travail de leurs agents : La performance économique ne peut être le seul critère d’attribution de la rémunération variable. La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail – par exemple le turn over, les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne.

    Affirmer que la santé des salariés est une priorité pour la Direction:

    Aménager des espaces de travail ergonomiques. L’espace de travail est un facteur incontestable de bien-être au travail. Les OPEN STRESS sont un facteur de souffrance au travail. Ceux qui les prescrivent se gardent bien d’y vivre !


  2. La santé des salariés ne peut pas s’externaliser.

    Les responsables hiérarchiques, sont les premiers acteurs de santé.


  3. Donner aux agents les moyens de se réaliser dans le travail : Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.

    La performance et l’innovation font l’appel à l’intelligence collective des agents : Les occasions de leur redonner de l’initiative doivent donc être favorisées. Tout salarié veut être efficace et utile, c’est ce qui donne du sens et de la fierté à son travail. Il est souvent le mieux placé pour identifier les dysfonctionnements et proposer des pistes d’amélioration de l’efficacité.

    La pression de modes d’organisation tayloristes, peut donner aux agents le sentiment de ne pas être maîtres de leur activité : Le risque est de ne pas permettre l’implication personnelle et la mobilisation des savoir-faire, qui sont pourtant des leviers non seulement de bien-être mais aussi d’une bonne efficacité.

    Les réorganisations permanentes engendrent du stress. Aider aux transitions professionnelles est un levier de limitation du stress.



  4. Rappeler aux Directeurs leur responsabilité juridique.

    L’employeur est légalement responsable de la santé et de la sécurité de ses salariés et a une obligation de résultat en la matière.



  5. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus :

    Les collectifs de travail tendent à céder la place à un management extrêmement individualisé, voire virtuel et à distance.

    Les NTIC peuvent être un formidable outil de communication et de collaboration. Mais leur usage sans limites et à mauvais escient génère une certaine déshumanisation des rapports humains, qu’il convient de réguler et d’équilibrer par davantage de proximité, d’écoute et de dialogue.

    La disparition des espaces et temps de dialogue dans le travail, qui ont une utilité sociale et économique, accroît l’isolement physique et psychologique des salariés et peut casser le lien social.



  6. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements :

    Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.

    L’impact social et humain du changement est insuffisamment pris en compte :

    • Dans les projets de changement et de réorganisation ou de restructuration, les impacts et la faisabilité humaine et sociale sont insuffisamment pris en compte dans le processus de décision, et ne sont traités au mieux que comme un accompagnement des individus directement concernés.


    • Dans les restructurations plus particulièrement, l’impact humain est sous-estimé

      On ne s’occupe au mieux que de l’aide à la recherche de poste mais très rarement de la santé des salariés concernés et de l’impact sur ceux qui restent dans l’entreprise. La priorité est trop souvent donnée à la communication plutôt qu’à l’accompagnement dans la durée des agents.

    • Les changements, sont trop souvent mis en œuvre brutalement.

    • Enrichir d’un volet « santé » les différentes étapes du dialogue social dans la mise en œuvre des restructurations.



  7. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes : Accompagner les agents en difficulté.

    L’accent mis sur le développement, le plus en amont possible, de conditions de bien-être au travail, ne doit pas occulter la nécessité d’agir lorsque des salariés se trouvent en situation de stress.

    Doter la Ville d’un service médical digne de ce nom.

    Budget de la Ville = 7 milliards d’euros et la Ville ne peut embaucher 20 médecins : Mais de qui se moque-t-on ?

 

 
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